Organisationsentwicklung

Planst Du noch oder machst Du schon?

Neben den drei Kernfeldern – Gesundheit, Wirtschaft, Kultur –, durch die sich die UW/H nach innen und außen maßgeblich definiert, gibt es auch ein übergeordnetes Ganzes, eine lebendige Organisation. Zu dieser Organisation gehören konkrete und greifbare Bereiche wie die Abteilungen der Administration. Und – nicht ganz so greifbar, jedoch ebenso wichtig: eine verbindende Universitätskultur, ein Miteinander. Diese Kultur des Miteinanders macht den unsichtbaren Zusammenhalt aus zwischen MitarbeiterInnen, Lehrenden, Studierenden, FreundInnen und WegbegleiterInnen. Sie beeinflusst das gegenseitige Verständnis und Zusammenspiel aller Einheiten aus Fakultäten und Abteilungen. Gelingt es, diese Kultur lebendig, vielseitig, bunt und wertschätzend zu erhalten und zu pflegen, dann entsteht ein starkes Fundament für wirkungsvolle Lehre und Forschung.

Seit ihrer Gründung hat die UW/H eine starke Universitätskultur – aufgeladen mit dem „Zaubertrank“ eines pionierhaften Bildungsimpulses und begünstigt durch eine vergleichsweise kleine, sehr engagierte Studierenden- und Mitarbeiterschaft. Mit ihrem raschen Wachstum in den letzten sechs Jahren hat die Universität auch im Bereich der Verwaltung – durch die Stärkung von Gesellschafterstruktur, Führung und Aufsicht – zugelegt. Dabei ergeben sich auch Fragen für die Universitätskultur: Wie wollen wir gemeinsam studieren, lehren, forschen, arbeiten? Oder zusammen- gefasst: Wie wollen wir miteinander umgehen?

Für die Zukunft gilt es, parallel zu dem absehbar fortschreitenden Wachstum der UW/H die universitäre Kultur dialogintensiv, lebendig, wach und „auf Augenhöhe“ zu halten und sich den offenen, komplexen und schwierigen Fragen des Miteinanders zuzuwenden. Der Weiterentwicklung dieser Universitätskultur ist das vierte Kapitel gewidmet. Es basiert auf der umfangreichen Einbindung aller Universitätsmitglieder in die Strategieentwicklung – in Befragungen, Workshops, einem Strategietag etc. Organisatorisch und inhaltlich begleitet wurde dieser Prozess durch eine Gruppe engagierter Studierender in enger Abstimmung mit dem Präsidium.

Aus der Fülle an Anregungen und Rückmeldungen wurden im Stile dieser Strategie Vektoren herausgearbeitet, die die Entwicklungsrichtung in zentralen Aspekten der Kultur bzw. des Miteinanders abbilden und charakterisieren.

 
gestern/heute
 
morgen/übermorgen
starrer Anspruch: Modell
 
lernfähig / veränderungsfreudig

Seit die UW/H 1983 mit der Reform der Ärzteausbildung und einem wertebasierten, gemeinwohlorientierten und trotzdem unternehmerischen Ansatz als erste private Universität Deutschlands an den Start ging, hat sie vielfältige Innovationen hervorgebracht, die mehrfach in der Bildungslandschaft nachgeahmt und übernommen wurden: Modellstudiengang Medizin, Studium fundamentale, Umgekehrter Generationenvertrag etc. In diesem Sinne stand die UW/H „Modell“ für weitere Hochschulen und Universitäten und erhielt rasch die ehrenvolle Bezeichnung „Modelluniversität“, die sie gerne annahm. Der Begriff „Modell“ war gerechtfertigt, weil es in den 80er Jahren für das Ziel einer Universität in freier/privater Trägerschaft zumindest in Deutschland keine Vorbilder gab. Heute verfügen 160 von den insgesamt 400 deutschen Hochschulen über eine nicht-staatliche Trägerschaft.

Diese Entwicklung bedeutet jedoch auch, dass das Modellhafte nicht mehr allein in der Tatsache begründet liegen kann, sich in nicht-staatlicher Trägerschaft zu befinden. Vielmehr geht es um die fortlaufende Fähigkeit, Gestaltungsspielräume und Veränderungsbedarfe in Lehre, Forschung und wissenschaftlicher Weiterbildung zu erkennen und darin immer wieder erneut unternehmerische Verantwortung zu übernehmen und mutig Neuland zu betreten. Kurz: Es geht darum, gesellschaftlich zu wirken.

Um die dafür genannten notwendigen Fähigkeiten in der Organisation UW/H lebendig und sie somit als Akteurin wirksam zu halten, muss die immer noch junge UW/H sich zunächst selbst als gewachsene und erwachsene Organisation wahrnehmen und realisieren, dass es hierfür einer aktiven Gestaltung bedarf:

Diese aktive Gestaltung zielt auf eine Weiterentwicklung der UW/H, mit der explizites wie implizites Wissen im Sinne von (Selbst-)Beobachtung, von (Selbst-)Reflexion und Diskurs sichtbar und verfügbar gemacht wird: Im besten Fall lernt die Uni mit jedem Schritt ihrer Entwicklung und des – manchmal mühsamen – Erwachsenwerdens.

In diesem Sinne geht es in Zukunft also weniger darum, „Modell zu stehen“ und die eigene „Modellhaftigkeit“ als Identitätsmerkmal zu kultivieren, sondern den Pioniergeist in gezielt ausgewählten Themenfeldern zu nutzen, um die eigene Selbsterneuerungsfähigkeit  wach zu halten, voranzutreiben und gesellschaftliche Impulse zu setzen.

Fehlersuche
 
Fehlerreflexion

Bildungsinnovationen und kreative Problemlösungen, die sich durchgesetzt haben, werden gerne auf ihren schlussendlichen Erfolg reduziert. Das daraus im öffentlichen Scheinwerferlicht entstehende Bild einer erfolgreichen Organisation verschweigt oft, was zur Entstehung essentiell notwendig war: der Mut von Einzelnen, Wenigen oder auch Vielen zu scheitern; und die kulturelle Akzeptanz des Scheiterns sowie die Wertschätzung für gezeigte Risikobereitschaft.

Fehler zu machen ist also kein Makel des Unfähigen oder gar Wertlosen, sondern das natürliche Nebenprodukt von aktiver Gestaltung und der damit verbundenen Wirkungsabsicht. Es gilt dieses „Nebenprodukt“ als Möglichkeitsraum von Beginn an mitzudenken und ex post angemessen zu reflektieren, um es als Lernerfahrung wahrnehmen, schätzen und erneut einsetzen zu können.

In jeglicher wissenschaftlichen Aktivität ist „Versuch und Irrtum“ immanent enthalten. Wissenschaft ist das intellektuelle methodische Vortasten an die Grenzen der Erkenntnis – geprägt von Erfolg wie von Misserfolg.

 Das Vortasten, die offene Wahrnehmung des Neuen, basiert auf einer unbefangenen, unängstlichen Grundhaltung. Dies gilt für Individuen wie für Universitäten und Unternehmen. Gründungsprozesse, Neu- und Ausgründungen fußen auf dem Prinzip von Versuch und Irrtum. Entscheidungsstärke ist hier gefragt, aber kein Garant für schnellen Erfolg. Frühes Scheitern ist immer auch Quelle des nächsten Lernschritts. Mit diesem Selbst-Verständnis können angemessene Abwägung von Chancen und Risiken, Urteilskraft, Handlungskompetenz und nicht zuletzt Mut vorgelebt, gelernt, erprobt werden.

Die UW/H will eine Universitätskultur pflegen und ausbauen, die sich nicht auf Fehlersuche, sondern auf deren Reflexion konzentriert, und somit an einer Weiterentwicklung – fachlich wie persönlich, individuell wie organisational – mitwirkt.

selbstverständliche Gemeinsamkeit
 
bewusstes Miteinander

Die kleine, teamförmige Pionier-Keimzelle „Witten/Herdecke“ war in ihrer Gründungsphase gekennzeichnet durch große Initiativkraft, kurze Entscheidungswege, prägende einzelne Mitglieder, intensiven gemeinsamen Austausch und vielfältigen neuen Gestaltungsspielraum. Durch die strategischen Entscheidungen der letzten Jahre (z. B. für neue Studiengänge wie PPÖ, Psychologie sowie den multiprofessionellen Master „Versorgung von Menschen mit Demenz“) sowie das daraus resultierende rasche Wachstum ist die UW/H immer mehr zu einer Organisation mit Untereinheiten, Hierarchien, Ordnungen und Gremien geworden.

Während in den Anfangsjahren das gemeinsame Wirken über Fakultäts- und Hierarchieebenen hinweg von kreativem Gründer-Chaos geprägt sowie jederzeit und greif- und erfahrbar war, so ist die aktuelle Wachstums- und Reifungsphase der Universität begleitet von einer fachlichen wie hierarchischen Ausdifferenzierung, die es schwieriger macht, das Zusammenwirken der universitären Gemeinschaft aufrecht zu erhalten. In der Universität spricht man seltener von den „Wittenern“, sondern häufiger von „den Medis“, „den Wiwis“ oder „den Kures“, um nur wenige typische Beispiele zu nennen.

Die Herausforderung ist, Witten als pulsierendes Miteinander – mit allen Ecken, Kanten, Vorzügen und Besonderheiten, mit aller Reflexion und Kommunikation – immer wieder neu leb- und erfahrbar zu machen, ohne sentimental und rückwärtsgewandt die „alte Gemeinschaft“ zu suchen. Um dies zu erreichen, braucht es neben dem Gefühl der Zugehörigkeit zum großen Ganzen auch die kleineren Organisationseinheiten, die das tägliche Miteinander maßgeblich beeinflussen.

Dabei gilt es, sowohl das Verbindende als auch die Unterschiede zu beachten und wertzuschätzen. Zum einen gehört dazu die Wahrnehmung und Förderung kleinerer Organisationseinheiten, die maßgeblich das tägliche Miteinander beeinflussen. Denn eine gute Zusammenarbeit in der eigenen Abteilung/Fakultät fördert auch das Zugehörigkeitsgefühl zum großen Ganzen. Zum anderen geht es darum, auf individueller Ebene die Lebensumstände der einzelnen Universitätsmitglieder wahr- und ernstzunehmen und hierfür entsprechend unterstützende Rahmenbedingungen zu gestalten.

All dies bedarf einer aktiven Gestaltung des Dialoges, der Wahrnehmung und des Diskurses. Es bedarf auch einer gemeinsamen Ausrichtung: Strategische Ziele zu setzen und zu verfolgen, ist das Grundmotiv für das vorliegende Konzept „UW/H 2020“.

Ein erfolgreiches Wirken der UW/H braucht bewusste Rituale, kluge, gut getaktete Rhythmen; kleine und große, offene wie geschlossene Räume, in denen Begegnung, Auseinandersetzung, akademischer Streit und persönliches Verstehen stattfinden können. Wenn dies gegeben ist und immer wieder neu erarbeitet werden kann, wird auch weiteres Wachstum zum Geschenk: für jeden, den die Universität zusätzlich aufnehmen kann – als Studierenden, Lehrenden oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – aber auch für die UW/H selbst, deren Sichtbarkeit und Wirkung zunimmt.

unkoordiniert informieren
 
planvoll kommunizieren

Die Idee einer Universität in nicht-staatlicher Trägerschaft entstand aus der Zivilgesellschaft. Triebfeder war der Wunsch, ausgehend von der Ärzteausbildung und einer innovativen wissenschaftlichen Verknüpfung von Theorie und Praxis, die (Aus-)Bildung unterschiedlicher professioneller Generationen zu reformieren. Auch die Umsetzung dieser Idee wurde sowohl ideell als auch finanziell von der Zivilgesellschaft begleitet und mitgetragen. Bis heute ist die Vernetzung mit und die Unterstützung durch SponsorInnen, UnternehmerInnen, Stiftungen und Privatpersonen ein Kernmerkmal der UW/H, das sie ideell wie finanziell immer wieder neu belebt. Die Stakeholder und UnterstützerInnen der universitären Idee wollen wirken – und möchten über ihren Wirkungsgrad informiert sein. Der wird zunehmend auch an der öffentlichen Sichtbarkeit gemessen. Neben dem Ausbau dieser Sichtbarkeit auf unterschiedlichen Ebenen gilt es deshalb in Zukunft noch mehr, FreundInnen und FörderInnen v. a. auch über die nicht medialen Wirkungen ihres Einsatzes zu informieren und mit ihnen über die verschiedenen Perspektiven auf universitäre Wirkung im Diskurs zu bleiben. Zielgruppe sind hier nicht nur die rasch wachsende Gruppe der Alumni, bestehende  Freunde und Förderer, sondern vor allem auch potenzielle Studierende, neue PartnerInnen und WegbegleiterInnen.

Gleiches gilt für die Kommunikation „nach innen“. Sie findet insbesondere zwischen den Studierenden oft nahezu in „Echtzeit“ statt: Noch während etwas geschieht/sich entwickelt, wird bereits kommuniziert: über Twitter, Facebook – you name it …

Aktuell, aber nicht atemlos, braucht die UW/H attraktive und eingespielte Kommunikationswege und funktionierende Mechanismen, die die verschiedenen Informationsbedürfnisse – MitarbeiterInnen, ForscherInnen, Studierende – angemessen adressieren, ohne zu überfordern oder abzustumpfen. Hierfür die geeigneten Wege und Räume zu schaffen, zu bespielen, zu evaluieren und schließlich weiterzuentwickeln, ist Aufgabe der internen Kommunikation.

heroische Autorität
 
postheroische Führung

Obwohl individuelle Autonomie, Partizipation und Beteiligung aller Mitglieder der Universität an den politischen Gestaltungsprozessen stets als konstitutives Element der UW/H galten und gelten, gab es gleichermaßen eine Sehnsucht danach, ProfessorInnen, DekanInnen, KanzlerInnen und PräsidentInnen zu finden, die aus sich selbst heraus und mit charismatischer Autorität für die Organisation richtungsweisend und handlungsleitend wirken sollten. Es war nicht zuletzt dieses Spannungsfeld, aus dem eine Vielzahl an fruchtbaren und weniger fruchtbaren Diskussionen, Konflikten und Krisen in der Universität hervorgegangen sind.

Da sich die UW/H in Zukunft weniger am starren Anspruch „Modellhaftigkeit“, sondern vielmehr an ihrer gesellschaftlichen Wirksamkeit messen lassen möchte, bedarf es auch eines Wandels in ihrem Management-Verständnis. Hier geht es zunehmend darum, nicht einzelne Personen „Modell stehen zu lassen“, sondern das Zusammenwirken der einzelnen Führungspersonen und Organisationseinheiten immer wieder neu und transparent herauszuarbeiten:

Der Erfolg der UW/H ist mehr denn je eine kreative Mannschaftsleistung. Die innovative Gestaltung von Lehre und Forschung profitiert von flachen Hierarchien und größtmöglicher Autonomie. Die unternehmerische Führung eines mittelständischen Betriebes mit über 500 MitarbeiterInnen und einer hochkomplexen Finanzierungsstruktur benötigt klar zugeordnete Verantwortung und eindeutige, kurze Entscheidungswege. Ein erfolgreiches „postheroisches UW/H-Management“ kann diesen beiden Aufgaben umso besser gerecht werden, je mehr das skizzierte Spannungsfeld von den unterschiedlichen Anspruchsgruppen der Universität wahrgenommen wird. In der Konsequenz geht es darum, auf allen Ebenen ein hohes Maß an Eigenverantwortung zu ermöglichen.

klassischer Arbeitsplatz
 
attraktive Arbeitgeberin

Alle MitarbeiterInnen sind die Leistungsträger einer jeden Organisation. Gerade für die UW/H als ideell motivierte Organisation waren und sind ihre MitarbeiterInnen, die sich mit Ideen und Tatkraft einbringen, von entscheidender, besonderer Bedeutung.

In Zukunft wird es für die UW/H verstärkt darum gehen, sich im Wettbewerb um engagierte und talentierte MitarbeiterInnen als attraktive Arbeitgeberin zu positionieren. Gerade als Universität, die sinnstiftende Arbeitsplätze und ein lebendiges, junges, vielseitiges und flexibles Arbeitsumfeld sowie herausfordernde Tätigkeiten bietet, kann die UW/H hier punkten. Dabei geht es zum einen darum, das Recruiting von neuen MitarbeiterInnen zu erleichtern, aber auch den bestehenden MitarbeiterInnen einen attraktiven Arbeitsplatz zu bieten, der sie im Einklang mit ihrer Gesundheit und ihrer persönlichen Lebensführung gerne bleiben lässt.

Das Grundgerüst einer erfüllenden Tätigkeit an der UW/H entspricht dabei den Zielsetzungen, die genauso für die Fakultäten und ihre jeweiligen Studiengänge gelten: professionelle Handlungskompetenz verbunden mit dem Raum zur Persönlichkeitsentwicklung  in sinnstiftender gesellschaftlicher Verantwortung.

Nur wenn diese Prämissen überzeugend von ProfessorInnen, DozentInnen und MitarbeiterInnen wahrgenommen und gelebt werden, kann auf Dauer studentische Bildung und Ausbildung sowie Forschung und Patientenversorgung fruchtbar und erfolgreich sein. Dabei werden vor allem Weiterbildung, zeitliche Flexibilität, räumliche Mobilität und ein Fokus auf die Förderung und Erhaltung der Gesundheit eine große Rolle spielen.

Einer der auszubauenden Attraktivitätsfaktoren für die Positionierung der UW/H als gute Arbeitgeberin ist die Personal- und Führungskräfteentwicklung, da Entwicklungsperspektiven bei der Attrahierung und Bindung von MitarbeiterInnen zunehmend eine relevante Rolle spielen. Die UW/H bietet als mittelständisches Unternehmen durch ihre flachen Hierarchien eine begrenzte Anzahl an weiterführenden Karrierepfaden. Abseits dieser vordergründigen Karriereentwicklung kann sie jedoch im Bereich der persönlichen Entwicklung der MitarbeiterInnen, z. B. durch fachliche und persönliche Fortbildungsangebote, punkten.

Evaluation
 
Reflexion / Weiterentwicklung

Die Kernaufgabe von Universitäten besteht aus wirksamer Lehre und innovativer Wissenschaft – beides in einem zumeist historisch gewachsenen Zuschnitt individueller Prägung mit regionaler Verankerung und nationaler bzw. internationaler Vernetzung. Das gilt auch für die UW/H. Die Güte der Erfüllung dieser Aufgaben entscheidet maßgeblich über die Güte und den Wirkungsgrad der UW/H als Ganzes.

Kann man das adäquat und sinnvoll messen, sollte man auch dieses vergleichsweise autonome Handlungsfeld unserer Gesellschaft einer zunehmend differenzierten Quantifizierung unterziehen? Die Frage – ob überhaupt? – stellt sich nicht mehr ernsthaft: Auch Universitäten haben sich immer wieder neu einer kritischen Bewertung ihrer Ansprüche und Leistungen zu stellen. Die Frage ist vielmehr, wie sie dies tun. Nicht erst seit der immer lauter werdenden Kritik an den klassischen Messmethoden (von impact-Faktoren über h-Faktor bis zum citation index) versucht die UW/H, universitäres Wirken realitätsnäher, wirkungsbezogener und trotzdem wissenschaftlich zu erfassen.

Ziel ist es, Universitäten (und damit auch der UW/H) Methoden und Messgrößen an die Hand zu geben, die gesellschaftlich relevante Optimierungspfade sichtbar und dadurch möglich werden lassen – unter anderem durch gezielt herbeigeführte periodische Selbst- und Fremdeinschätzung.

Es braucht den Raum, die Zeit und eine Gruppe von involvierten AkteurInnen, die Ergebnisse zu sichten und zu reflektieren, um daraus Entwicklungspotenzial abzuleiten und entsprechende Maßnahmen umzusetzen. Besondere Transfer- und Lernmöglichkeiten liegen hier in der Unterschiedlichkeit der drei Fakultäten, die durch interfakultäre Evaluationsverfahren gehoben werden können.

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